摘要：與別人密切合作時(shí)，你就有機(jī)會(huì)對(duì)他的績(jī)效形成一些有用的洞見(jiàn)，尤其當(dāng)此人是你的上司時(shí)。因?yàn)槟愫芸赡軙?huì)在許多不同的場(chǎng)合見(jiàn)到他：會(huì)見(jiàn)客戶(hù)、作報(bào)告、一對(duì)一談話、談判，等等。但就算這些洞見(jiàn)真的對(duì)你的上司有用，從你所處的位置來(lái)看，把它們分享給上司是不是合適？你能冒著丟掉飯碗或搞砸關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)，把自己所見(jiàn)向上司直言相告，或坦率地給他反饋嗎？為上司提供反饋通常被稱(chēng)為向上反饋，這個(gè)過(guò)程可能會(huì)相當(dāng)棘手，尺度很難拿捏得準(zhǔn)。不過(guò)，如果你能以正確而體貼的方式提出自己的看法，就不僅僅會(huì)幫到你的上司，還會(huì)改進(jìn)你們之間的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作關(guān)系。

　　聽(tīng)聽(tīng)專(zhuān)家怎么說(shuō)

　　領(lǐng)導(dǎo)力咨詢(xún)師、高管教練、Lead Your Boss：The Subtle Art of Managing Up一書(shū)的作者約翰•巴爾多尼（John Baldoni）說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題就是觀點(diǎn)的問(wèn)題；如果領(lǐng)導(dǎo)人不知道別人對(duì)自己怎么看，那么他們的績(jī)效就要下滑了。不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)人在組織中的地位越高，就越難以聽(tīng)到誠(chéng)實(shí)的反饋。詹姆斯•德特特（James Detert）是康奈爾大學(xué)約翰遜管理研究生院（Cornell Johnson Graduate School of Management）的助理教授，曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表過(guò)“Why Employees Are Afraid to Speak”和“Speaking Up to Higher-Ups：How Supervisors and Skip-Level Leaders Influence Employee Voice”等文章。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)人如果過(guò)度依賴(lài)行政管理系統(tǒng)，就無(wú)法聽(tīng)到未加粉飾的事實(shí)。”因此，你的反饋可以幫助上司了解別人對(duì)他的看法，并幫助他對(duì)自己的行為和www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作方式進(jìn)行重要的調(diào)整。但是，提供此類(lèi)反饋時(shí)你需要經(jīng)過(guò)深思熟慮；以下幾條原則務(wù)必牢記：

　　關(guān)系第一

　　就像其他形式的反饋一樣，你能否向上司反饋，上司能否接受反饋，都要取決于你與上司之間的關(guān)系。如果上司不信任你，就不可能接受你的反饋。在提供反饋之前，你需要先估計(jì)一下，你的上司是否會(huì)開(kāi)誠(chéng)布公地傾聽(tīng)你所要說(shuō)的話。如果你知道上司根本不愿意接受反饋，可能會(huì)做出負(fù)面反應(yīng)，或者如果你們之間的關(guān)系搞得很僵，那么你最好還是什么都別說(shuō)。不過(guò)，正如巴爾多尼所指出的那樣：“如果你的上司思想開(kāi)明，你們之間關(guān)系良好，那你就應(yīng)該對(duì)他坦率直言�！本拖袢魏蔚姆答佉粯�，你的意圖必須是良好的，不管你們之間存在什么問(wèn)題，你希望幫助上司的愿望都應(yīng)該占上風(fēng)。

　　等著上司邀請(qǐng)，還是要求上司邀請(qǐng)？

　　即使你們之間交情深厚，未經(jīng)請(qǐng)示就直接向上司提供反饋也是不明智的。正如德特特所言：“關(guān)于如何做個(gè)好上司的一般性建議很難說(shuō)出口，除非上司要求你這樣做�！币虼耍�最好是上司主動(dòng)要求你提供反饋，并明確指出哪些反饋對(duì)他會(huì)有幫助。你的上司可能會(huì)向你透露他的發(fā)展領(lǐng)域，然后讓你留意他努力改進(jìn)的一些特定行為。巴爾多尼說(shuō)：“在一個(gè)完美的世界里，讓員工能放心地提供反饋是管理者的職責(zé)。”

　　不過(guò)，巴爾多尼也承認(rèn)，在現(xiàn)實(shí)世界里，這樣的情形也許并不是常態(tài)。如果你的上司沒(méi)有直接要求你提供反饋，你可以問(wèn)問(wèn)他是否需要反饋。當(dāng)開(kāi)展新項(xiàng)目或與新客戶(hù)合作時(shí)，做到這一點(diǎn)通常是最容易的。比如說(shuō)，你可以問(wèn)“如果我在項(xiàng)目的特定時(shí)期為你提供一些反饋，會(huì)對(duì)你有幫助嗎？”，或者“對(duì)于我們的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作，我可能會(huì)有一些獨(dú)到的見(jiàn)解，你愿意就項(xiàng)目進(jìn)展問(wèn)題聽(tīng)聽(tīng)我的反饋嗎？”同樣，你在提出這些問(wèn)題時(shí)也必須是出于善意。由于給你反饋是上司的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作之一，所以，千萬(wàn)別造成你是為了報(bào)復(fù)才向他提供反饋這樣的錯(cuò)覺(jué)，要表明你是希望他進(jìn)步才這樣做的。

　　重點(diǎn)闡述自己的觀點(diǎn)

　　當(dāng)你的上司開(kāi)誠(chéng)布公地接受反饋時(shí)，你會(huì)忍不住想象如果你處于他的位置，會(huì)采取哪些行動(dòng)。不過(guò)，你的反饋應(yīng)該著重于你的所見(jiàn)所聞，而不是假想換成是你自己做了上司會(huì)如何如何。巴爾多尼勸告我們：“要從自己的觀點(diǎn)出發(fā)去表達(dá)反饋。”他建議我們可以這樣說(shuō)：“那次開(kāi)會(huì)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)你有時(shí)會(huì)有恃強(qiáng)凌弱的傾向�！蓖ㄟ^(guò)分享你的觀點(diǎn)，你就可以幫助上司了解別人對(duì)他怎么看。這是非常寶貴的，因?yàn)樯頌轭I(lǐng)導(dǎo)人可能沒(méi)有太多的機(jī)會(huì)去接觸基層員工。

　　在著重闡述自己的觀點(diǎn)時(shí)，你還必須意識(shí)到你的立場(chǎng)是有局限性的。要記住，對(duì)于上司的表現(xiàn)，你所看到的只是其中一部分，也許無(wú)法完全體會(huì)或了解他的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作需要。德特特說(shuō)：“大體上說(shuō)，下屬無(wú)法充分了解上司的實(shí)際情況�！币虼耍�你提供的反饋只反映出你的所見(jiàn)所聞就可以，不要假設(shè)上司所處的情形。記住，良好的反饋規(guī)則仍然適用。你的反饋應(yīng)該是誠(chéng)懇的，要用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話。首先提出肯定性反饋，然后才是含有改進(jìn)建議的建設(shè)性反饋。不要指責(zé)。“相對(duì)于泛泛之言來(lái)說(shuō)，人們對(duì)具體問(wèn)題的反應(yīng)要好得多�！钡绿靥卣f(shuō)。因此，要用細(xì)節(jié)來(lái)支持你的觀點(diǎn)。

　　當(dāng)你的上司反擊時(shí)

　　無(wú)論你多么小心謹(jǐn)慎、體貼入微，你的反饋仍可能會(huì)惹惱上司，或令他對(duì)你產(chǎn)生戒心。巴爾多尼說(shuō)，如果是上司主動(dòng)要求你提供反饋，你就應(yīng)該堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，并解釋說(shuō)你正是按照他的要求去做的。有時(shí)候，換一種表達(dá)方式可能會(huì)好些。德特特認(rèn)為，如果你“從上司所關(guān)心的問(wèn)題出發(fā)去表達(dá)反饋”，上司接受起來(lái)就會(huì)更容易。他說(shuō)：“你可以向上司指出，他的哪些具體行為方式會(huì)阻礙他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”

　　要根據(jù)上司的反應(yīng)來(lái)判斷他喜歡如何接受反饋，哪些話題是禁區(qū)。也許他不愿聽(tīng)到某些方面的反饋，比如關(guān)于他自己的溝通方式，或某個(gè)壓力巨大的項(xiàng)目。與其在上司發(fā)火后緘口不言，不如找機(jī)會(huì)向他確認(rèn)一下，哪些方面的反饋會(huì)對(duì)他有幫助。

　　拿不準(zhǔn)主意，就別開(kāi)口

　　如果你無(wú)法確定上司是否希望聽(tīng)到反饋，或反饋的話題比較敏感，那么你最好還是不要說(shuō)。沒(méi)有必要拿你的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作關(guān)系或飯碗來(lái)冒險(xiǎn)，除非你覺(jué)得上司的行為已經(jīng)將公司或部門(mén)置于危境。在這種情況下，你應(yīng)該找機(jī)會(huì)以匿名的方式提供反饋，例如通過(guò)360度反饋流程。

　　需要牢記的原則

　　需要做的：

　　向上司進(jìn)言前，先確定他能開(kāi)誠(chéng)布公地接受反饋。

　　告訴他你在他的組織或部門(mén)中的所見(jiàn)所聞。

　　反饋的重點(diǎn)是你如何幫助他改進(jìn)，而不是假設(shè)你自己是上司會(huì)怎么做。

　　不能做的：

　　如果上司沒(méi)有要求你提供反饋，就想當(dāng)然地認(rèn)為他不需要反饋——要問(wèn)問(wèn)他是否想聽(tīng)聽(tīng)你的見(jiàn)解。

　　以為自己知道或了解上司的全面情況。

　　對(duì)上司從前給你的負(fù)面反饋耿耿于懷，利用向他反饋的機(jī)會(huì)予以報(bào)復(fù)。

　　案例研究 #1：先詢(xún)問(wèn)，再提供反饋

　　溫迪•懷斯（Wendy Wise）在Strategic Pricing Groupwww.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作，這是一家處于增長(zhǎng)時(shí)期的小型咨詢(xún)集團(tuán)。快節(jié)奏的公司文化常常令員工www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作緊張，而且公司對(duì)他們的期望也很高。由于公司飛速增長(zhǎng)，員工的升職速度也很快，公司希望他們能馬上開(kāi)展www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作。溫迪所在的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是西蒙（Simon），最近剛剛被提拔到管理崗位上。他的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作能力很強(qiáng)，但此前沒(méi)有正式的管理經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)經(jīng)過(guò)正規(guī)的培訓(xùn)。溫迪知道，西蒙需要熟練地管理客戶(hù)和咨詢(xún)師團(tuán)隊(duì)，這樣的任務(wù)對(duì)于他來(lái)說(shuō)未免太突然。而憑著在組織中的多年www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作經(jīng)歷，她在這些領(lǐng)域要比西蒙有經(jīng)驗(yàn)，而且她知道，如果西蒙能得到他所需要的幫助，她的www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作也會(huì)更容易。溫迪說(shuō)：“我問(wèn)自己，‘我怎樣才能想辦法幫到他，同時(shí)又不會(huì)對(duì)他構(gòu)成威脅？’”她決定先同他坐下來(lái)談?wù)�，向他解釋一下自己�?a href="http://www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作，然后問(wèn)問(wèn)他能不能留意這些www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作，再給她一些反饋。接下來(lái)她說(shuō)：“你的上司并不知道你每天都做些什么，但我知道。比如說(shuō)，我知道你要做許多的報(bào)告，如果你認(rèn)為反饋會(huì)有用，我愿意給你一些反饋。”聽(tīng)到這些話后，西蒙松了一口氣，因?yàn)樗�知道自己不必裝作十全十美、無(wú)所不能，而且他可以放心地從溫迪那里得到坦誠(chéng)的反饋。隨著二人www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作關(guān)系的深入，他們都增加了一些需要對(duì)方加以留意的事項(xiàng)。溫迪說(shuō)：“我覺(jué)得我們倆互相幫忙，共同在組織中取得了成功�！焙髞�(lái)，Strategic Pricing Group被出售，溫迪和西蒙都換了www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作，但他們繼續(xù)保持聯(lián)系，聽(tīng)取彼此的建議和指導(dǎo)。

　　案例研究 #2：傳達(dá)員工的心聲

　　亨利•福特健康系統(tǒng)（Henry Ford Health Systems）位于密歇根州，是一家有300個(gè)床位、1,300名員工的醫(yī)院。CEO杰勒德•范格林斯文（Gerard van Grinsven）上任后不久，就聘用了以前的同事斯文•吉爾林格（Sven Gierlinger），請(qǐng)他出任住院服務(wù)主管。斯文和杰勒德曾在麗嘉酒店（Ritz Carlton）共事，對(duì)服務(wù)業(yè)有著同樣的熱情。正是由于二人從前的這種www.dzxx.cn/category-catid-157.html" target="_blank">工作關(guān)系，杰勒德常常希望斯文能將自己在組織中的所見(jiàn)所聞講給他聽(tīng)。

　　幾年前，杰勒德對(duì)一個(gè)業(yè)績(jī)欠佳的部門(mén)實(shí)施了重組。由于涉及到諸多變動(dòng)，該部門(mén)的員工發(fā)了些牢騷，這是可以理解的。杰勒德很善于溝通，尤其是在面對(duì)壓力的時(shí)期。他把該部門(mén)全體員工召集到一起，要求他們停止抱怨，集中精力讓新的結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，爭(zhēng)取改善部門(mén)的業(yè)績(jī)。但是，會(huì)議結(jié)束時(shí)，員工們都怏怏不樂(lè)。于是杰勒德去找斯文，請(qǐng)他提供一些客觀的建議：如果他遇到這種情況會(huì)怎么做？斯文本可以隨口安慰他說(shuō)“你做得對(duì)”，但他從幾個(gè)與會(huì)人員那里聽(tīng)說(shuō)，會(huì)議開(kāi)得并不成功。于是，他對(duì)杰勒德實(shí)話實(shí)說(shuō)，告訴他自己所聽(tīng)到的一切，并說(shuō)如果換了是他就不會(huì)那樣做。斯文說(shuō)：“我能向他提供這些反饋，是因?yàn)樗�信�?lài)我。若非如此，我那些話就可能會(huì)引起他的誤會(huì)。”杰勒德對(duì)斯文的以誠(chéng)相待感激不盡，然后立即開(kāi)始采取行動(dòng)，挽回那次會(huì)議造成的損失。

　　在不久后的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議上，杰勒德談到了他收到的反饋，并向團(tuán)隊(duì)說(shuō)明自己是如何根據(jù)這些建議來(lái)改進(jìn)行為的。這使斯文更加堅(jiān)信，作為一位領(lǐng)導(dǎo)人，杰勒德不僅歡迎下屬提供反饋，而且能善用這些反饋。